如何像美团一样,在团队内快速复制成功经验?
在分析美团之前,我们先来看看一般管理者的做法。
管理销售团队的关键,是“让80%的人,做到销冠的80%好”。
怎么做到呢?
作为销售管理者,每天肯定要看不同员工的销售业绩。那最简单的,就是看谁业绩一直都好,这个人肯定是销冠。就让销冠在日会、周会上把自己的经验分享出来。但是,一般这么做效果都不会太好——第一,销冠为啥要分享?严格说来,销冠和其他人,其实是竞争关系。他把别人教会了,他自己就不是销冠了,收入肯定受影响。第二,销冠知道要分享啥吗?其实销冠们也常常不知道自己到底厉害在哪儿。对于销冠来说,每天睁开眼就是出门、拜访。他眼里看到的只有一个个客户,耳朵里听到的,只有自己的话术。但是,什么事销冠做了、别人没做,才让销冠成了销冠。这些和其他人的关键动作差异,销冠自己是看不见的。所以,好多销冠,哪怕想分享、也分享不出来。第三,其他人听了就能做到吗?听见了,能不能听懂,不好说。听懂了,能不能做到,更不好说。常见的是,试了两次新方法,还没入门呢、远远不够熟练,就发现不如自己的老路子好,于是又回到了老路。最后留下一句“他有他的办法、我也有我的办法!”
所以,仅仅靠比较业绩、要求分享,很难达成复制的效果。
要想有效复制,还是需要销售管理者更努力。一般,好的销售管理者,一周得有60%的时间在外面陪访。销售做啥,他就在后面跟着看。于是,不同销售的做法、话术,他都心里有数。一般销售和销冠的动作差异,可能就是销冠之所以能成为销冠的原因。这个动作,也就是需要其他销售复制的关键动作。而且,与销冠不同。销售管理者是从团队的整体业绩上拿激励,他有充足的动力把销冠的经验分享出来,教给其他的销售。既有能力发现关键动作、又有动力推广关键动作,复制就会发生。
那剩下的一个问题,怎么确保其他人听到就能做到呢?
教的时候,先要“我说你听、我做你看”。如果要确保销售学会,则要“你说我听、你做我看”。销售说得清楚、做得明白,就是学会了。而至于具体跑业务时做没做?还是要销售管理者去“陪访”。销售管理者要跟着销售看他具体跑业务时怎么做,直接看他做没做到。这么着,一层层复制下去:主管看销冠的动作、从销冠身上复制。经理再看主管的动作、从主管和主管下面的销冠身上复制。总监再复制经理。最好的动作,倒是也能一层层传递上来。
但是,问题就是,这样的做法,需要每一层管理者都足够勤奋、严格,一旦有一层管理者懒了一下,动作就不可能复制到全国。而时间一久,产生惰性几乎是必然的。于是,全国范围内的快速复制,也就不可能发生。那怎么才能保证,哪怕销售管理者偶尔偷懒、正确的动作还是能被快速复制到全国呢?美团的做法,相比于上面的做法,更稳定、更不依赖于管理者的勤奋,也能实现快速复制的结果。
美团是怎么做到的呢?
在外卖业务快速扩张时,不管是美团、还是饿了么,一开始都会盯着GMV做动作。要想提高GMV,最有效的动作就是补贴。常规的做法,是“给多少补贴、拉来多少订单”。但要这么做,外卖之争就变成了纯粹预算的竞争,双方只能不断往市场里砸钱,谁都无法取得最终的胜利。很快,美团有地推人员发现:每天拉来的餐馆中,那些名字取得更好、菜品上架更多、照片拍得更好看、配置了套餐盒满减的餐馆,销量显著的更好。那这个动作,比起让餐馆自己做,不如地推帮餐馆做,能更快提升交易。于是,这个地推人员的管理者,很快观察到,这个地推的业绩提升很快,他的餐馆留存率也显著更高。管理者就在团队范围内,复制了一下他的动作。当整个团队的餐馆留存率都开始上升、GMV也快速提升时,不仅仅团队的上级管理者看到了,总部的运营人员也会发现这个小团队。于是,总部运营人员找到这个小团队,了解他们的经验和做法。下个月,所有的地推人员就会发现,自己的KPI中,多了几个指标。原先关于商家,会考核拉新商家的数量、考核商家的交易流水。这个月,则增加了每个商家的菜品数、有没有配置套餐、有没有配置满减等等。运营人员们找到了有效动作所对应的“过程指标”,可以用于监督这些有效动作有没有发生。这样,过程指标就进入了地推的KPI。于是,全国的地推团队都不得不做到。
与纯靠销售管理者的复制方式相比,美团的做法背后的差异是:第一,负责人动力不同。快速复制不依赖于一个个的管理者,而是有人专门为“人效”负责,主要解决“发现有效做法、并快速复制”的问题。这个岗位,有些时候是销售运营、有些时候是商业分析。原先,“快速复制”只是地推管理者的一种工作方法,地推管理者们还是要从“结果”中拿激励的。有的地推管理者就说“我不喜欢快速复制、我就靠找到更好的人”,你也没辙。我结果都完成了?你还管我的过程干嘛?但是,这一下,快速复制不再是地推管理者“可做可不做、主要看自觉的工作方法”,而是变成了一个岗位的“主要职责”。动力不同。作为主要职责,就没法松懈了。自然,销售运营和商分,会为了实现自己的目标,全力以赴,快速复制也就会在美团更高频率的发生。美团有那么多的城市、那么多的地推人员,一个做法如果真的好,早晚会有人发明出来!而销售运营和商分,则会全力以赴的“观察”和“寻找”。只要有人做到,大概率就会被看到,然后推广。在这样的激励下,销售运营和商分们甚至找到了“更快发现有效做法、让自己的人效指标更好实现”的方法——打比赛。时不时搞个比赛,赢了有奖。平常,有些团队有能力、但是没那么拼,成绩不显著。但是到比赛时,有奖金。为了奖金,地推团队们认真起来,谁的做法好、谁的做法不好,就能在很短时间内高下立现。第二,团队动力不同。动作的普及,并不是仅仅靠管理者教和盯,而是靠KPI。美团会为每个应该做的动作,尽可能找到对应的“过程指标”,直接把指标放到KPI里。要想指标达成,必须完成目标动作。其他管理者,在要求团队做到某个动作时,更像是“苦口婆心”的教。但是,美团就像是直接在考试里加了一道题。做出来有奖,做不出来找家长。团队的动力就完全不一样了,必须做到,而且是全国范围内,每个人都要做到。
我们今天看到美团很多的“方法论”,之所以在内部普及,也是这样“快速复制”的结果——当这个方法论变成了不得不做到的要求时,自然,所有人渐渐都会做到。比如,美团人人强调“对标”,不是来自于培训,而是来自于每场评审会上, 总有管理者会问你“有没有对标?某某产品看没看过?”美团人人强调“用户价值”,同样不是来自于培训,而是来自于考核,美团连研发都要被考核“用户价值”,到年底评定绩效时必须说明白“我今年写的代码到底为用户创造了哪些价值?”于是,产品、运营要想提任何需求,研发在考核压力下一定会要求产品、运营“写清楚用户价值”。一般,当希望团队做到某件事时,管理者本能的做法,都是先和团队说一声“以后注意啊!”最多再来场培训。但是,大多数情况下,培训结束,这个事也就消失了。团队本来就有自己的事、本来就忙,当然不会仅仅因为“以后注意”就行动起来。当我们希望某种行为发生时,团队的“动力”永远是第一位的。先让团队有非做不可的动力,团队就会自发寻找方法。如果团队已经有了动力,你再给出方法,团队就会很快学进去、用起来。
怎么让团队有动力呢?这就要借助于“目标”和“反馈”了,基本是下面的逻辑——第一,大家工作,都是来挣钱的。如果我们希望一个动作发生,得让这个动作与奖金、升职、加薪等发生关联。员工为了奖金、为了晋升,就会做。第二,怎么在动作与奖金、晋升之间建立关联呢?就要通过“目标”。这个动作做了、做好了,常常会影响哪些指标,让它成为目标,再将目标与奖金、晋升关联起来,员工就有了做出动作的动力。第三,那有些目标太长远、与当前的动作关联不直接,很多员工也还是不会行动呀?比如:我说我的目标是“要提高复购率”,但是实际上很多人还是不会为此去限制过度营销、提高产品质量、改进客服流程。
所以,定目标时,就有两个办法:一个办法,是让这个目标与动作的关系足够直接。如果我们希望“提高产品质量”,就不要定“提高复购率”这样的目标,而是要将“产品出货后一段时间内的质量问题发生率”变成目标。另一个办法,是如果员工已经有某个目标了,员工对这个目标很想要、很认可,就可以让我们要求的动作,变成在员工实现目标路径上必须通过的关卡。要么,是管理者要求评审方案,那管理者评审时的提问,会变成员工不得不回答的问题,为此,员工就必须做出某些动作。比如,美团的“对标”能力,就来自于管理者持之以恒的提问。要么,是调动资源过程中的资源方要求。比如,美团的“说清楚用户价值”的习惯,就来自于研发的要求。第四,很多时候光有了目标,如果盯得不及时,还是有人会拖延。所以,要围绕“目标实现没实现?”“当前是更接近目标了、更接近升职加薪了?还是离目标更远、升职不现实了?”建立个日常的反馈机制。每天、每周,有人盯着这个指标是变好了还是变差了,反馈给执行动作的人。就像每周都有人统计“上周出货的质量问题发生了多少”,是不是“比前一周少了一点”?一旦没比前一周少,及时反馈给他、及时找到改进办法。于是,正确的动作,就会发生。而美团之所以能实现强过其他所有企业的快速复制能力,就是按照上面的方法设计组织、保证了团队有更强的“动力”去快速复制。一方面,谁来发现优秀动作、并推广呢?有专门为人效负责的人,激励直接与人效挂钩,提高人效必须快速复制。一方面,怎样保证被推广的动作,团队确实照着做呢?每个动作,都会被找到度量其是否发生的过程指标,直接进入到KPI里,影响员工的绩效。
动力,决定了员工的行为。让发现动作的人、需要应用动作的人,都有足够强的复制动力,这才是美团“快速复制”能力背后的真相。
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